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浅谈质量管理的重要性浅谈质量管理对企业发

2019.05.16 来源: 浏览:0次
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1 : 浅谈质量管理对企业发展的重要作用

摘要:质量对企业来讲是企业生存和发展的生命链,对每个企业来讲,把质量视为企业的生命,把质量管理作为企业管理的重中之重,已被现在企业的各级领导所认同。提高产品质量成为提高企业产品竞争力的有效手段。市场的竞争已转化为质量的竞争,而质量构成于企业的产品,因此抓产品质量必须从产品抓起,而质量管理是企业管理的基础,也是企业深化管理的1项重要内容。

关键词:质量管理;企业发展;重要作用

中图分类号:C939 文献标识码:A 文章编号:1001⑻28X(2014)

引言

我国加入WTO,为企业带来了机遇和挑战:1方面,企业可以更加自由地参与国际市场竞争;另外一方面,由于关税壁垒大幅度下落,大量国外企业涌入,国内企业面临更加严峻的竞争。为了获得竞争的优势,企业必须采取先进的质量管理思想、方法和技术,进1步改进产品质量,提高企业的竞争力。本文根据笔者多年的工作经验,结合实际工作中遇到的问题,来浅谈产品质量管理对企业发展的重要作用。

1、质量管理的概念

质量管理:是指在质量方面指挥和控制组织的调和的活动,在质量方面的指挥和控制组织的调和的活动,通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

2、质量管理历经的3个阶段

1.质量检验阶段

20世纪前,产品质量主要依托操作者本人的技艺水平和经验来保证,属于“操作者的质量管理”。20世纪初,以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生,促使产品的质量检验从加工制造中分离出来,质量管理的职能由操作者转移给工长,是“工长的质量管理”。随着企业生产范围的扩大和产品复杂程度的提高,产品有了技术标准(技术条件),公差制度(见公差制)也日趋完善,各种检验工具和检验技术也随之发展,大多数企业开始设置检验部门,有的直属于厂长领导,这时候是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。

2.统计质量控制阶段

1924年,美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺点的概念。他运用数理统计的原理提出在生产进程中控制产品质量的“6σ”,绘制出第1张控制图并建立了1套统计卡片。与此同时,美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实行方案,成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱,但当时并未被普遍接受。以数理统计理论为基础的统计质量控制的推行利用始自第2次世界大战。由于事后检验没法控制武器弹药的质量,美国国防部决定把数理统计法用于质量管理,并由标准协会制定有关数理统计方法利用于质量管理方面的计划,成立了专门委员会,并于1941~1942年前后公布1批美国战时的质量管理标准。

3.全面质量管理阶段

20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异,人们对产品的质量从重视产品的1般性能发展为重视产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在管理理论上也有新的发展,突出人的因素,强调()依托企业全部人员的努力来保证质量另外,还有“保护消费者利益”运动的兴起,企业之间市场竞争愈来愈剧烈。在这类情况下,美国A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出,全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并斟酌到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务,并把企业各部门在研制质量、保持质量和提高质量方面的活动构成为1体的1种有效体系”。

3、全面质量管理阶段下的企业发展

1.加强原材料质量控制,避免质量问题的产生

采购原材料时,必须依照严格的步骤检查其出厂合格证和检验报告,只有检验合格后才能准予在生产中使用。每道工序中必须坚持自检、互检和交接检查的工作模式,还要做好产品质量的策划。事前根据产品的生产难点、特点、质量目标等安排好质量策划,以下落质量事故和避免质量缺点。对报废的材料需要写明报废的缘由,及时发现生产中浪费原材料的问题,切实做好原材料的监督管理工作。科学公道掌握好库存时间和寄存条件,应根据生产实际情况公道保持库存量,并在使用中要掌握好“先进先出”的原则。

2.增强全员的质量意识[1]

制约产品质量提高的关键因素常常不是技术,而是淡薄的质量意识。提高产品质量,触及产品制造的全进程,而重要解决的关键问题是产品1线生产者的思想意识,即全员的质量意识。意识反应企业员工对质量的认识和对质量问题的观点,决定着员工的质量态度和行动取向,提高员工质量意识是产品质量管理的条件。提升企业全员的质量意识,需要常抓不懈,从多方面做好细致的工作。从企业的高层管理人员到1般管理人员再到1线的生产工人,企业全部员工都要牢固建立起“质量就是尊严、质量就是生命”的意识,把提高产品质量自觉地贯穿到产品生产进程的每道工序、每个环节。企业也要通过质量知识的教育和培训,宣扬产品质量的重要性,使员工知道质量管理的基本理论和科学方法,并具体应用到生产实践中去,

3.加强企业质量文化建设,建立主人翁意识

质量文化是决定产品质量的重要因素,它对组织的决策行动、经营行动、员工行动和企业发展方向起着保障和推动作用[2]。企业要想在竞争中明确自己的优势地位,构建以质量为中心的企业文化是重点。1是加强宣扬。企业应当在各种活动中大力宣扬产品质量管理的重要价值,应当公然表明质量观念,关心产品质量管理工作。2是培养员工的归属感,使他们能够把企业当作自己的家,真心实意关心着企业的未来与发展,并希望寻觅机会提高产品质量、工作质量、生产效率,推动企业延续发展。3是坚持精神鼓励与物质嘉奖并重的原则,宣扬并及时嘉奖优秀质量管理工作中表现突出的人员,对其给予更多的关注,构成企业员工人人关心产品质量的良好氛围,增进企业产品质量管理文化建设。

4.建立严格的质量管理组织机构,明确义务[3]质量管理的组织结构是构成质量管理体系本身的重要组成部份,是质量体系各个要素彼此之间调和联系的结构纽带和组织手段。企业应当建立并保持严密有效的组织机构,明确职责权限及其调和的相互关系,并且不断的完善和优化组织结构,充分保证质量方针、目标实行和体系延续有效的运行。在此基础上,要提高质量管理人员的素质,这是实现质量体系有效运行和到达质量目标的重要环节,要定期评审质量管理人员的教育程度、工作经验和熟练程度,加强质量考核工作,以便排除产品存在的问题,提高企业的商业信誉。

5.加大研发经费投入力度,提高产品科技含量[4]

在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下,只有缩短研发周期,使企业更快更有效地实现产品开发,不断下降研发本钱和产品生命周期本钱,提高产品科技含量,才能让企业在市场中占有1席之地。

6.加强审查力度及增加质量本钱

设定1个质量标准,而不是模糊的概念,对质量进行统1管理。要求做到把不合格的产品消灭在它的构成进程中,做到防检结合,以防为主,并从全进程多个环节、多道工序致力于质量的提高。从单纯的成品检验,提高到生产进程中控制不合格品产生方面来。在生产进程的多个环节,多道工序加强管理,消除产生不合格品的种种隐患,切实做到“防患于未然”,构成1个能够稳定生产合格品的生产流程工序。质量本钱在生产总本钱中占有很大1部分,因此,产品的质量本钱管理对产品质量管理相当重要。全面质量管理强调1切用数听说话,对质量问题要有定量分析。所以,要对企业的大量历史数据进行搜集、分析研究,全面了解质量本钱状态,制定出计划,实行质量本钱控制。加强质量本钱管理,对企业提高质量活动的效益和促进企业质量改进有重要的经济意义,是衡量和优化全面质量管理活动的1种手段[5]。

全面质量管理主要就是“3全”的管理,“3全”是指:(1)全面的质量,即不限于产品质量,而且包括服务质量和工作质量等在内的广义的质量。(2)全进程,在这里,产品质量产生、构成和实现的全进程,已从原来的制造和检验进程向前延伸到市场调研、设计、采购、生产准备等进程;向后延伸到包装、发运、使用、售前售后服务等环节;向上延伸到经营管理;向下延伸到辅助生产进程,从而构成1个从市场调查、设计、生产、销售直至售后服务的寿命循环周期全进程。(3)全员参与,即不限于领导和质量管理干部,而是全企业各部门、各阶层的全部人员都要参加,质量管理,人人有责。

总之,新时期,企业必须重视产品质量管理,在全面、全程、全员展开质量基础管理,对关键工序进行监控和延续改进,对产品质量进行不断改进和提高,才能提高企业产品竞争力,进而增强企业核心竞争力。

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参考文献:

[1]汪张林.我国产品质量管理体制的缺点及其完善[J].世界标准化与质量管理,2007(5).

[2]樊自强.加强工业企业产品质量管理的思考[J].科技创新导报,2010(9).

[3]景小敏.加强企业产品质量管理的探讨[J].商品与质量,2012(6).

[4]李巧华.分析我国企业产品质量问题[J].北方经贸,2007(08):132⑴33.

[5]庄志杰.加强质量管理提高中小企业竞争力[J].商场现代化,2009(25):20⑵1.

2 : 浅谈税收的全面质量管理

浅谈税收的全面质量管理

全面质量管理(简称tqm),是为了能够在最经济的水平上并斟酌到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务,把企业内各部门的研制质量、保持质量和提高质量的活动构成为1体的1种有效体系。目前,国际通行的iso9000、iso9001等质量认证体系,即是质量管理的国际标准。我国企业界也以是不是通过该体系的认证作为衡量企业实力或其产品质量的重要根据。如何鉴戒企业的质量管理情势,建立起税收的质量管理体系,实行税收的全面质量管理?笔者以为,是摆在每个税收工作者眼前的重大课题。

税收的全面质量管理,是指依照税收工作的特点,遵照“法治、公平、文明、效率”的原则,对税收工作触及到的各个方面实行完善的管理。目的是建立职责科学明晰、监督制约周密、运作快捷高效的现代化的、与社会主义市场经济体制相适应的税收体系。它包括:收入质量、征管质量、监控考核质量和人员素质质量等多方面。

1、税收收入质量管理

组织财政收入是税收的3大职能之1,固定重要。但是长时间以来,在收入上,我们偏重了“量”的提高,而没有在“质”上下工夫。“以收入论英雄”、“完成收入任务是税务干部的天职”等等观念深入人心。在税收计划的分配上,1直沿用基数、系数加因素的方法编制下达;在收入计划的实行中,又始终围绕收入来展开工作;在收入结果的认定和评价中,又把完成任务与否作为评价工作的唯1尺度。这样造成了税收在不同地区或不同的纳税人之间负担严重不均,而更严重的后果是造成了税收占财政收入和gdp比重的延续下滑。

提高收入质量,首先是要转变观念。转变以往任务治税的思惟定式,建立起与经济发展相适应的“税收观”,以经济发展为根据,以公平效力为目的,牢牢建立市场经济是法制经济的思想,摒弃计划体制下的重“量”不重“质”的弊端。

提高收入质量,其次要改变传统的计划分配方式。经济决定税收,税收来源于经济,从规范意义上讲,税收收入的增长幅度与经济发展的增长幅度是1致的,即税收增长与gdp增长同步。传统的以基数、系数加因数的方法肯定税收计划,已愈来愈不适应市场经济条件下的税收工作,计划分配与实际税源相脱节,税收基数与实际收入误差增大,不同地区的税收任务畸轻畸重,这样,税源富裕的地方藏富于企业,造成大量欠税;税源紧缺的地方“寅吃卯粮”,收过头税。而且这类势头造成恶性循环,滋生许多矛盾。因此,税收计划分配方式应在科学肯定税收基数后,使税收增长比例直接与gdp增长比例挂勾。

提高收入质量,固然还需要调剂企业结构,增进资源的公道配置;理顺政企关系,使纳税人有良好的发展环境;规范收费行动,加快“费改税”步伐,切实减轻纳税人的经济负担;优化税制结构,不断完善税收制度的配套改革等等。

2、税收征管质量管理

税收征管质量包括征管基础质量和征管执法质量两部份,它是展开全面质量管理的核心之所在。

提高征管基础质量,首先是要保证新旧模式转换到位。只有走上了“申报纳税、集中征收、重点稽查、微机监控”的新门路,才能实现“两个转变”。即由专管员上门收税向纳税人申报纳税转变;由分散的粗放管理向系统的集约管理转变。其次要夯实基础。基层税务机关1要抓好税源管理。税源管理可以从设置户籍管理卡、建税源清册入手,以清算漏征漏管为目标,以核对税务登记与工商登记为手段,进行常常性的清算,全面摸清“家底”。2是规范管理。从税务登记、纳税申报、税款入库、停歇业管理、非正常户认定、发票领购等多方面予以规范,严格按规章办事,按程序办事。

提高征管执法质量,首先要完善税收法制建设,做到有法可依。目前,不论是税收的程序法,还是实体法,都存在着与许多当前经济发展不适应的地方,尽快完善和规范税法,制定税收基本法,使税法体系适应社会主义市场经济的要求已迫在眉睫。其次要健全税收督查体系,建立以税收征管为基础,以税收稽查为重点的税收执法督查机制。税收稽查是征管改革的重点,要充分体现其“重中之重”的地位,具体来说可以采取“稽查负责制”和“监督复查制”等方式,增强稽查刚性,打击偷税行动。另外要建好协税护税络,特别是加强与司法部门和金融部门的配合,严格实行税法,严厉打击背法行动。

3、税收监控考核质量管理

监控与考核是完善征管改革,切实强化管理的重要环节,是检验工作质量与效率的有效手段,也是改变传统的考核方法,确保税收工作依法、公正、廉洁、高效的必由之路。99年4月份,国家税务总局以国税发[1999]52号文通知各地,以登记率、申报率、入库率等“10率”作为考核的主要指标和内涵。各地税务机关应以此为根据,细化、量化各项工作,逐步建立起1套税收质量的考核体系,使税源管理、申报管理、入库管理、稽查管理、处罚管理等各个环节都有明确而可操作的考核标准,从而到达提高税收管理质量的目的。

税收监控管理可鉴戒企业核算情势,设立3套帐户,建立监控体系。1、设立职责实行帐簿,该帐簿主要是记录工作进程的1种帐簿,根据岗位职责分机构设置。它要求将工作指令、工作实行、工作结果照实反应,用以明晰工作,促进工作布置和实行的文书化、规范化。2、建立监控考核帐簿,该帐簿是以需要考核的税收征管质量指标及要素为对象,以职责实行帐簿记录的内容为根据,用以采录像关数据,计算、考核、监控、评判税收征管质量的帐簿。该帐簿通过采取股室考核与单位考核相结合,从而增进对税收征管质量的岗位控制与整体控制相结合。3、建立错误帐簿。该帐簿是记载执法时间、执法事项、人员、毛病事实及处理措施的帐簿。

4、税务人员素质质量管理

找事在人,成事也在人。税务人员的素质直接关系到全部税收质量的好坏。要始终着力于班子建设和队伍素质提高。1是加强学历教育,努力学习科学文化知识。可以采取自修、自学、“送出去,请进来”等多种情势,提高全员文化层次。2是业务培训。通过对税收法规和会计知识、微机利用等业务的培训,使全部人员能胜任本职岗位工作。3是抓好先进典型的带路工作。4是学好“3讲”和“3个代表”,提高政治敏锐力。

实行税收的全面质量管理,是1项纷纭复杂的系统工程,我们只有从税收工作的每个环节、每方面入手,讲求质量意识,建立“品牌”观念,才能使税收事业蓬勃发展。

3 : 6西格玛质量管理战略浅谈:关于6sigma管理的含义

【关于6sigma管理的含义】

1、何谓6sigma

6sigma的概念最早由摩托罗拉提出,推行6西格玛以后的摩托罗拉,产生巨大的演变,在品质方面超出当时的日本。但是,让6西格玛在短短几年内,成为许多世界级企业争相投入,作为下降本钱、提高竞争力最大妙方的最大元勋,则是美国通用公司的杰克·韦尔奇。

sigma(中文译名‘西格玛’)是希腊字母σ的中文译音,统计学上用来表示“标准偏差”,即数据的分散程度。6sigma即意为“6倍标准偏差”。

在质量上,6sigma表示每百万个产品的不良品率(ppm)不大于3.4,意味着每百万个产品中最多只有3.4个不合格品,即合格率是99.99966%。在全部企业流程中,6sigma是指每百万个机会当中缺点率或失误率不大于3.4,这些缺点或失误包括产品本身和采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力……等等。流程的长时间西格玛值与不良品率有以下关系:

不良品率合格率(%)西格玛值

3.499.999666

23099.9775

620099.384

.323

【事例】

举1个航空公司的例子,如果某1航班的预计到达时间是下午5点,由于各种缘由,真正在5点准时到达的情况是极少的。假设我们允许在5点半之前到达都算准点到达,1年里该航班共运营了200次,明显到达时间是个变量。如果其中的55次超过5点半到达,从质量管理的角度来说,这就是不良品,所以航空公司这1航班的合格品率为72.5%,大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率到达6西格玛,这意味着每百万次飞行中唯一3.4次超过5点半到达,如果该航班每天运行1次,这相当于每805年才出现1次晚点到达的现象。所以6西格玛的业务流程几近是完善的。对制造性业务流程来说,在有均值漂移1.5σ的情况下6西格玛意味着每百万次加工只有3.4个不良品。这个水平也叫做流程的长时间的西格玛值。

2、何谓6sigma管理

6sigma管理即要求企业在全部流程中(而不但限于产品质量),每百万个机会中的缺点率少于3.4,这对企业来说是1个很高的目标。

随着将近210年来的利用发展,6西格玛已由本来摩托罗拉创建成型的质量管理战略上升到了1整套系统的使公司到达世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。其实理解6sigma不需要很深的统计学技术或背景,事实上,“6sigma是甚么”能以各种不同的方式回答。如果概括地回答的话,可以说6sigma管理是:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即:

◆在提高顾客满意程度的同时下落经营本钱和周期的进程革新方法;

◆通过提高组织核心进程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式;

◆在新经济环境下企业获得竞争力和延续发展能力的经营策略。

在这里我们将简洁、条理地定义6sigma为:

1、衡量企业产品质量、整体运作流程质量及整体竞争力水平的方法;

2、改进企业产品质量、整体运作流程质量及提升核心竞争力的方法;>

3、真正实现出色事迹和延续领先的管理哲学和方法论。

6sigma管理的核心理念实际上不但是1个质量上的标准,它更代表着1种全新的管理理念,即要企业改变过去那种“我1直都这样做,而且做得很好”的思想,由于虽然过去确切已做得很好,但是离6sigma管理的目标还差得很远。

3、受益于6sigma管理的企业和组织

摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理模式并在企业中推行。自从采取6sigma管理后,该公司平均每一年提高生产率12.3%,因质量缺点酿成的损失减少了84%,摩托罗拉公司因此获得了巨大的成功,成为世界著名跨国公司,并于1998年取得美国鲍德里奇国家质量管理奖。美国通用电气公司(ge)自1995年推行6sigma管理模式以来,由此所产生的效益每一年呈加速度递增:每一年节省的本钱为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元;利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。

6sigma的最大受益组织之1通用公司的前ceo杰克·韦尔奇曾评价说:“6sigma是ge公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为1个6sigma公司,这将意味着公司的产品、服务、交易零缺点。”……“6sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的,它适用于名种公司用来增加市场份额、下降本钱及提高利益率底线。”……“6个西格玛所包括的中心思想是,在1个进程中您能否丈量出有多少‘缺点’,和您能否系统地找出消除它们的方式,并尽量地接近‘零缺点’。6个西格玛已改变了通用电气公司的遗传基因——现在,它贯穿我们所做的每件事情,融入我们设计的每件产品,成了我们的运作方式。”

6sigma管理已成功地利用于许多世界著名的大公司和组织,如摩托罗拉⑴987、德州仪器⑴988、abb⑴993、霍尼韦尔⑴994、通用电气⑴995、科达⑴995、西屋⑴996、西门子⑴997、诺基亚⑴997、索尼⑴997、花旗银行⑴999、、东芝⑵001、3星、lg。国内企业如:联想电脑、盐田国际、海南京航空航天大学空、上海中远、上海宝钢股分、美的空调、江苏小天鹅、中国移动、咸阳彩虹……

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